Consulta Ciudadana, Lecciones Aprendidas

Héctor Salvador López Orellana, consultor externo para Naciones Unidas, especialista en gobernanza del sector público

Héctor Salvador López Orellana,, especialista en gobernanza dle sector público

Los procesos de consulta si son llevados apropiadamente brindan importantes insumos, a continuación, algunas lecciones aprendidas de que si funciona y que no funciona:

  1. Si el pleno no tiene un nivel homogéneo de conocimiento del tema, primero haga un taller de nivelación. Con expositores con diferentes puntos de vista, de preferencia debate, no solo con SU punto de vista, eso sería ofensa a la inteligencia de los consultados.
  2. Si hace un taller de nivelación de conocimientos, con expositores, no sirve de mucho que ellos expongan sus supuestos logros, les debe exigir que presenten sus lecciones aprendidas, …qué funciona y principalmente qué no funciona y por qué, según su experiencia.

    No disfrace un taller de rendición de cuentas como una consulta ciudadana.

  3. No haga consultas con hoja en blanco, de preferencia envíe con antelación, su ponencia, hipótesis, y/o propuesta.
  4. No anuncie que habrá almuerzo
  5. Si los convocados trabajan en el gobierno, esté consiente del nivel de representatividad de sus aportes, no siempre envían participantes con opiniones institucionales.
  6. Si los convocados trabajan en el gobierno, de preferencia no programe actividades después de las 3pm, sino no se extrañe de quedarse con el salón casi vacío a esa hora.
  7. Procure consultas que haya discusión (debate) de diferentes puntos de vista, después haga mesas de trabajo y sobre una agenda, que busquen consenso, pero que dejen registro de las votaciones si no logran consenso. Es importante saber la cantidad de votos a favor, abstenciones y en contra. No manipule según sus intereses, si lo hace perderá credibilidad y le rebotará peor.
  8. Especifique que será una “consulta” y que todos serán escuchados en la medida que una distribución equitativa del tiempo lo permita, NO prometa que todo lo que digan será incorporado.

    Lluvia de ideas NO funciona como consulta ciudadana, no es representativa.

  9. No sobre-consulte. El Salvador ha sufrido “consultitis”… lo único que estamos logrando es frustrar a la población objetivo y aumentar el grado de resistencia al cambio.
  10. Una consulta totalmente vertical, ciudadano por ciudadano, es inmanejable y no es representativa.
  11. Hacer consulta “ciudadana” en eventos específicos por sectores económicos, sociales o políticos, lo obliga a Usted a ser el contraparte o contrapunto del sector que consulta.
    Usted DEBE ser el arbitro (moderador) NO el contrapunto.

    Si no puede ser moderador en la consulta ciudadana, es porque ya escribió en piedra su posición previo a la consulta, !craso error!.

  12. La consulta ciudadana es una herramienta de la etapa de planificación, NO debe utilizarse en la etapa de Toma de Decisión, para eso le pagan a alguien. Algunas instituciones como FOMILENIO II han utilizado consulta ciudadana de un solo sector económico y/o social para tomar decisiones (2017), esto llevará invariablemente a una decisión parcializada y no representativa.
  13. Su propuesta tendrá fuerza, en la medida que fue elaborada con base a una Consulta Ciudadana TRANSPARENTE y REPRESENTATIVA, “Y” no “O”.

El autor ha aprendido estas lecciones de experiencias de trabajo de elaboración de propuestas/estudios que incorporaron consultas ciudadanas, principalmente en los años noventa como contraparte de la Universidad de Harvard por parte de FEPADE para dos estudios, en especial para el estudio de situación de la educación: “La educación de cara al siglo XXI, desafíos y oportunidades”(HIID/UCA/FEPADE) financiado por USAID, 1996. Y por otro lado haciendo consultas de política y planes estratégicos en el sector agrícola y piscícola como consultor de la FAO  2013-2017.

 

 

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Burocracia Resiliente el Punto Ciego de la Gestión Pública en El Salvador

 

Héctor Salvador López Orellana, consultor externo para Naciones Unidas, especialista en gobernanza del sector público

La burocracia es para el sector público, lo que la maleza es para los cultivos, los vuelve ineficientes y si se descuida los vuelve ineficaces.

La Real Academia de la Lengua Española (RAE) define resiliencia así: “del latín resiliens, -entis, part. pres. act. de resilīre ´saltar hacia atrás, rebotar´, ´replegarse´. Capacidad de un material, mecanismo o sistema para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido”.

Adicionalmente la RAE define burocracia como: “Influencia excesiva de los funcionarios en los asuntos públicos” y también como “Administración ineficiente a causa del papeleo, la rigidez y las formalidades superfluas”.

Últimamente esta de moda usar la palabra resiliencia en los temas de medioambiente y de desarrollo comunitario, sin embargo, en este artículo se utiliza resiliencia como adjetivo de la burocracia para exponer un punto ciego en la administración pública.

La burocracia es una plaga, se debe controlar permanentemente, pero siempre habrá factores externos que la vuelven a plantar y/o la hacen resurgir. La burocracia es resiliente.

Los factores mas comunes que incentivan y perpetúan la burocracia son:Resultado de imagen para maleza

  • ·       Corrupción de funcionarios como de usuarios
  • ·       Agenda política/partidaria
  • ·       Discrecionalidad en la aplicación de la normativa y la ley
  • ·       Financiamiento adicional de la instancia gubernamental
  • ·       Procedimientos y estructura organizacional desalineados y desincronizados

En este artículo desarrollare el último factor, los primeros cuatro han sido ampliamente desarrollados por otros autores.


Procedimientos y estructura organizacional desalineados y desincronizados el punto ciego de la burocracia resiliente.

Los manuales de procesos y la estructura organizacional en el sector publico están en su mayoría desalineados respecto del su Plan Estratégico Institucional (PEI) y por tanto hacia e Plan Quinquenal de Desarrollo (PQD) y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). El ritmo de cambio respecto a los planes iniciales elaborados con enfoque para resultados con una ejecución presupuestaria y operativa SIN enfoque para resultados, hacen que mantener alineados y sincronizados a los procedimientos y estructura organizacional s sea costoso mas aun con la metodología actual predominante en el Gobierno de El Salvador (GOES).

Manuales de procesos y puestos desalineados y desincronizados entre si son un lastre para la gestión publica eficiente.

Resultado de imagen para sello de gomaUn ejemplo simple, pero altamente generalizado es el uso y exigencia del sello de hule. No creo que haya una ley, ni un funcionario público o un usuario que crea que el sello es una forma de asegurar la identidad de un persona, natural o jurídica, o la validez de un documento, sin embargo aunque así sea, se sigue usando, ¿por qué?. Porque la Corte de Cuentas de la Republica (CCR) en sus auditorías utilizan los manuales de procesos y de puestos como base para su auditoría de cumplimiento y ahí aparece el requerimiento del generalizado sello. Así que aunque haya un proceso de mejora de operaciones, si los manuales de procesos y de puesto siguen desalineados, desactualizados y desincronizados entre si , la CCR se encargará de restaurar la burocracia.

La solución parece fácil: mantener actualizados y sincronizados a los procesos y los puestos, pero no lo es, por varias razones, que entre las principales están: que la Secretaría Técnica de Planificación (SETEPLAN) tiene institucionalizado que todas las instancias del GOES desarrollen esfuerzo separados con metodologías separadas para llevar acabo la actualización de procesos y puestos.

SETEPLAN exige que los procesos/procedimientos los actualice el equipo de funcionarios de la sección de procesos de cada entidad del GOES, sin alineamiento y sin sincronización con el esfuerzo que el mismo SETEPLAN exige a las unidades y/o dirección de recursos humanos para actualizar con diferente metodología, los descriptores de puestos y la estructura orgaizacional.

Ilustración 4. Principales barreras para la Gestión por Programas para Resultados en El Salvador

Definir con base en la estructura organizacional y puestos es un craso error, no lo digo yo lo dice el mismo SETEPLAN, al menos en teoría aunque después de cuatro años de la administración 2014-2019 se sigue haciendo como ellos han publicado en su página web, que NO se haga:

A partir de los Procesos se establece el tercer elemento, la ORGANIZACIÓN, que a su vez incluye a ESTRUCTURAS Y PERSONAS. Normalmente esto se entiende al revés, primero estructuras y luego procesos. De hecho, cuando se quiere hacer un rediseño institucional y organizacional, se parte de las estructuras organizativas, de los organigramas, lo que hace que nunca se obtengan los resultados esperados, ya que la Institución sigue haciendo lo mismo.
 http://www.secretariatecnica.gob.sv/transformacion-del-estado/dfigc/

En noviembre 2016 a febrero 2017 el ministro Ortez del Ministerio de Agricultura y Ganadería, solicitó apoyo a la FAO para llevar a cabo una actualización, alineamiento y sincronización de los procedimientos y estructura organizacional, del programa de desarrollo y regulación de la ganaderia de El Salvador.

La propuesta resultante fue recibida por el despacho ministerial y su equipo de dirección sin ninguna objeción, se entregaron manuales alineados al PEI vigente y sincronizados al 100% los descriptores de puestos con el contenido de los procedimientos.

Sin embargo, no se pudo implementar porque la burocracia resiliente institucionalizada  ha resultado en que SETEPLAN nunca aceptó recibir al equipo consultor MAG/FAO, para validar la metodología con la cual se alinearon y sincronizó los procediminetos, los descriptores d epuesto y estructura del programa de regulación y desarrollo del sector ganadero de El Salvador.

Y por otro lado SETEPLAN exigió, separadamente por un lado a la unidad de recursos humanos del MAG, utilizar por separado la metodología tradicional de elaboración de descriptores de puestos y por otro lado, en distinto momento y esfuerzo se llevó a cabo la actaulización no alineada y desincronizada de los procesos a cargo de la unidad de procesos del MAG.

Conclusión: Si el GOES no implementa un sistema y metodología integral de actualización en tiempo real de procesos, descriptroes de puestos y estructura organizacional, las mejoras implementadas, en las operaciones, serán afectadas por la burocracia resiliente institucionalizada.

Ver: Metodología OrgTuning

 

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¿Una computadora por alumno?

Articulo publicado en LPG ene2015

Una computadora por alumno está siendo anunciada, o al menos eso pa­rece, como una de las principales apuestas de política educativa con el objetivo de desarrollar a nuestros ni­ños y jóvenes para ser competitivos en la era de la informción.

No dudo de las buenas intenciones de quienes han desarrollado esta pro­puesta de política pública, pero no estoy seguro de que al final de dé­cadas de una inversión en esta po­lítica, rinda el beneficio teóricamente esperado.

La directa correlación implícita de que el uso de una computadora es la forma más expedita para preparar profesionales para la actual economía globalizada es la que me hace dudar. En mi parecer no aplica a esta si­tuación el dilema del huevo o la ga­llina, círculo infinito de quién fue pri­mero.

En informática, no existe tal duda, primero fue la informática y después la computadora, y también, después internet, no al revés.

La computadora personal tuvo su cuna en Estados Unidos en los ochenta. Mucho tiempo antes, ese país ya era, en conjunto, una so­ciedad y economía educada y ávida por capturar y almacenar datos para analizarlos y así tomar decisiones completas, correctas y oportunas.

Es esto, la toma de decisiones co­rrectas, completas y oportunas, el fin último de la informática y la base de la ventaja competitiva en macro y microeconomía.

El error en correlacionar la com­putadora por alumno con la mejor estrategia para hacer competitivo al país en el campo informático y eco­nómico no es algo único de nuestro país, ni de este tema específico.

Por ejemplo en algún momento la relación de celulares por habitante fue adop­tado por economistas a escala mundial como indicador de desarrollo econó­mico o social, algo así como auto­móvil o vivienda por habitante. Celular por habitante como indi­cador o política pública de desarrollo económico ha dejado de ser usado porque ha sido desbaratado como in­dicador de progreso por países como El Salvador que tiene un índice de más de un celular por habitante y su economía no muestra la menor co­rrelación con el exponencial creci­miento de este índice.

Para el caso de la política educativa, parece ser que el formulador, de la política computadora por alum­no, ha convertido la herramienta en el método, saber usar un pincel no nos convierte en artistas.

Para la realidad de nuestro país la política de computadora por alumno es, adicionalmente, financieramente inviable, aun si se entregaran com­putadoras de juguete como las que se observan en algunas escuelas piloto.

Una política, técnica y financie­ramente viable podría ser “Acceso a computadora por alumno”, algo así como la política respecto a las bi­bliotecas, que brindan acceso a todos los libros que muy difícilmente po­dríamos facilitar a cada individuo de toda la población estudiantil, con el beneficio adicional de un acceso su­pervisado. Todo adulto que haya usa­do mínimamente la gran biblioteca digital de la información, sin duda está de acuerdo en que internet es maravilloso, pero nuestra niñez y ju­ventud debe tener un acceso supervisado a él.

La política educativa de desarrollo de la capacidad profesional para tomar decisiones correctas, completas y oportunas tiene que ver principal­mente con el desarrollo de las capacidades informáticas y en menor medida con manejo de computadoras o acceso a internet, que son com­plementarias pero no son lo mismo.

Actualización al 20 de abril 2018 (3años 4 meses despues): El GOES sigue con el programa una niño/niña una computadora, y reporta que ha entregado 51,230 computadoras aun apoblación de primer, segundo y tercer ciclo de aproximadamente 800,000 estudiantes., equivalentes a 6.4%, aunque textualmente dicen que “con lo que se ha beneficiado a 759,455 estudiantes y 25,752 docentes de 2,146 instituciones educativas”, pero no explican como se da esta relación de 51,230 computadoras que son para un alumno , con los 759mil “beneficiados”.  Portal del MINED, Programa un niño una computadora

Sería interesante que se hicera una evaluación del progrmaa, pero evaluar impacto no es algo que ningun gobierno de EL Salvador, desde la firma de la Paz, ha querido hacer. Y terminan midiendo exito por productos (51mi computadoras) no por resultado, que en este caso sería proeficiencia informática,

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Estado actual de la Gestión por Programas para Resultados en el Gobierno de El Salvador

Autor: Héctor Salvador López Orellana

Este documento comprende lecciones aprendidas, conclusiones y recomendaciones de la situación y avances de la gestión por programas por resultados en el sector público de El Salvador. Tiene la intención de contribuir a “…la construcción de un Estado concertador, centrado en la ciudadanía y orientado en resultados” (Objetivo 11 del Plan Quinquenal de Desarrollo de El Salvador para el periodo 2014-2019)

Con base en un ejercicio piloto (nov 2016 a feb 2017) de mejora y alineación de procesos, puestos y estructura organizacional con enfoque de gestión por programas para resultados[1], en la Dirección General de Ganadería (DGG) , por iniciativa del ministro Orestes Ortez, del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) y con el apoyó metodológico de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura (FAO), se obtuvieron las lecciones aprendidas, conclusiones y recomendaciones presentadas en este documento, que en consulta y validación con colegas de organismos cooperantes y consultores, que trabajan en o han asesorado a otros ministerios, se puede decir que son representativas de todo el del gobierno de El Salvador (GOES).

Este no es un documento oficial de FAO o del MAG, las opiniones son exclusiva responabilidad del consultor principal que se contrató para el proyecto.


Resumen de la situación actual (a marzo 2018)

  1.  El Plan Quinquenal de Desarrollo 2014-2019 (PQD) es un documento completo, inspirador, muy bien estructurado y desarrollado con enfoque para resultados. Esta totalmente alineado a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
  2. Las políticas sectoriales, en su mayoría, adolecen de no haber llegado oportunamente al momento de la elaboración de los PEI, los POA, y los Presupuestos. No siempre fueron planificadas por el gabinete social y económico bajo la coordinación de la Secretaría de Planificación (SETEPLAN).
  3. Los Planes Estratégicos Institucionales 2014-2019 (PEI), están alineados al PQD y por tanto a los ODS, pero no están alineados a políticas sectoriales, dado que estas no existían a ese momento.
  4. El Plan Operativo Anual está elaborado parcialmente con enfoque para resultados.
  5. Los procesos documentados están desactualizados, no alineados al PEI ni al POA
  6. El presupuesto está elaborado por productos por estructura organizacional, dirección / departamento / sección. La estrategia de austeridad sigue el mismo criterio funcional, no por procesos y menos por resultados.
  7. Los descriptores de puestos están actualizados de acuerdo con enfoque funcional histórico. Los puestos NO están vinculados a los procesos.
  8. La estructura organizacional no esta alineada para dar soporte a los procesos necesarios para cumplir con los programas que a su vez cumplen con el POA , PEI, PQD y ODS

[1] Se utilizó como base la metodología Gestión basada en Resultados (RBM por sus siglas en ingles) de la ONU, la metodología Gestión para Resutados en Desarrollo (GpRD) del BID y Modelo Conceptual de Calidad en la Gestión Pública que la Secretaría Técnica de la Planificación de El Salvador (SETEPLAN) dicta en la página de su Dirección de Frotalecimiento y Gestión de la Calidad ( http://www.secretariatecnica.gob.sv/transformacion-del-estado/dfigc/)


El deber Ser

La gestión por programas para resultados se debe planificar de lo global, como son ODS, hacia lo regional, nacional, sectorial, y/o institucional.  A nivel nacional, cada ministerio y dependencia descentralizada del estado planifica en esa lógica, los programas, proyectos, servicios y regulaciones para obtener los productos que mejor contribuyan a los resultados sectoriales y nacionales planificados. Ver Ilustración 1.

La ejecución se da en orden inverso a la planificación, tal como se muestra en la Ilustración 1. Ciclo de Gestión por Programas para Resultados.

La gestión por programas para resultados es sistémica, y el desarrollo nulo o parcial de uno de sus elementos, se convierte en un lastre que en ocasiones evita avanzar correctamente sino es que también trabaja en contra de todo el sistema.

Ilustración 1. Ciclo de Gestión por Programas para Resultados

 


La situación actual a marzo 2018

PQD alineado

El Salvador ha avanzado bastante en la planificación para resultados, su PQD 2014-2019 y específicamente el PEI del MAG, son buenos ejemplos de planificación por programas para resultados, fueron elaborados en los primeros meses de la actual administración y son coherentes con los Objetivos de Desarrollo Sostenibles. Sin embargo

Políticas sectoriales no oportunas

Las políticas sectoriales, al menos en el sector agrícola y sus subsectores ganadería, pesca, etc., no se formularon después de planificar el PQD y antes del PEI, sino después y en algunos casos después de la planificación del POA. Como consecuencia el POA responde más a la política sectorial de la administración pasada.

Varias políticas sectoriales al no estar oportunamente formuladas, siendo aprobadas a nivel de ministerios no de país bajo la coordinación de SETEPLAN, están desarticuladas de los resultados de país. Adicionalmente llegan tarde a la repartición de recursos y elaboración del presupuesto. Esto las convierte, al menos por el resto del año presupuestario, en letra muerta.

Su formulación y aprobación parece que ha respondido más a el cumplimiento de una obligación con cooperantes o con compromisos con instancias regionales.

POA parcialmente enfocados para resultados

Los PEI ministeriales fueron también inspirados, elaborados y alineados al PQD, sin embargo, en la planificación operativa, representada por el POA, al menos en el MAG, si bien tiene una estructura planificación para resultados, sus indicadores de resultado y medios de verificación son usualmente productos que no están redactados como un resultado sectorial, sub-sectorial o territorial.

Tabla 1. Ejemplo de elementos de POA del MAG

En la tabla 1 se observa que las primeras columnas 1 y 2 son heredadas del PEI y del PQD, con total enfoque de programas para resultados, sin embargo, las columnas 3 a 6 responden más a productos del MAG que a resultados del sector/subsector o territorio.

No profundice en las razones oficiales para esta dualidad, pero a nivel de gobierno parece haber una política no escrita de no hacer evaluación y por tanto no escriben resultados, como podría ser reducción de la pobreza, mejora del ingreso, si no que elaboran el POA y el presupuesto con enfoque a partidas y productos.

Ilustración 2. Es el subsector o el territorio quien produce los resultados esperados, con el apoyo del GOES

Esta desvinculación en la planificación hacia resultados del sector/ subsector/ territorio, a nivel del POA, parece ser algo generalizado en el GOES. Los cooperantes y ONGs  que trabajan este tema, coinciden en diferentes foros, que ha habido a marzo 2018, una política nacional no escrita de “no evaluar con base a evidencia o cualquier otro método”.

En la Ilustración 2, se muestra que es el sector/subsector/territorio quien genera los resultados, no el GOES.

Los “resultados” del GOES son productos y se planifican para incidir positivamente en el sector en forma de proyectos, servicios y regulación.

Procesos no alineados al POA vigente

Los procesos son los que pueden tomar forma de Proyectos, Servicios y Regulaciones, y estos tres pueden conformar los Programas que brindarán productos y contribuirán a resultados en el sector, subsector o territorio.

En el MAG, y según parece en la gran mayoría de instancias del GOES, los procesos no suelen estar alineados al POA, PEI y PQD vigentes, y si lo estuvieren, su flexibilidad es casi nula. Esto es un problema de la metodología utilizada.

Esto impacta directamente en la eficiencia, se gastan muchos recursos humanos, materiales y financieros en procesos que no contribuirán total o parcialmente a los resultados del periodo.

Procesos desactualizados son caldo de cultivo de la burocracia.

Ilustración 4. Principales barreras para la Gestión por Programas para Resultados en El Salvador

La estructura organizacional no está alineada a los procesos, no al PEI y no al PQD,

La estructura organizacional, compuesta por unidades organizacionales jerarquizadas, puestos y descriptores de puestos, debería estar en alineamiento total con los procesos necesarios para lograr los programas, el POA, el PEI y el PQD, pero no lo está. Fue diseñada para otra coyuntura, tal vez parecida, pero no para la vigente.

Los descriptores de puesto desalineados trasladan el error de origen hacia otros instrumentos de la administración, como son los perfiles de puestos y la valuación del puesto, y ellos se convierten en una base errónea para realizar el trabajo, para determinar el candidato ideal para un puesto, y lo que es peor: la evaluación de cumplimiento por parte de la Corte de Cuentas de la Republica (CCR) se hace sobre actividades que  corresponden, a veces, a objetivos nacionales de décadas pasadas.

La Corte de Cuentas al utilizar una descripción desactualizada y desalineada fuerza al funcionario a realizar actividades que ya no son pertinentes para la coyuntura actual y el beneficio del país, pero que de no hacerlas caería en una falta de auditoría. Se perpetua la burocracia.

La Corte de Cuentas se convierte en un aliado de la burocracia que jala en sentido contrario a los resultados de país al aparato estatal. Lo anterior, sin que se dé un interés político partidario, fácilmente duplica la fuerza a favor de la burocracia y la corrupción, no se diga cuando lo hay.

Un ejemplo de burocracia institucionalizada es la actividad de sellar y exigir sello en los documentos, que esta generalizada en los procesos y descriptores de puestos gubernamentales. Aunque el funcionario se dé cuenta que el sello no tiene valor legal y ni siquiera valor probatorio empírico de identidad, lo sigue solicitando, creando una actividad innecesaria y desperdicio de recursos escasos de tiempo y dinero en el estado, los ciudadanos y las empresas.

Presupuesto no por programas no por resultados

Actualmente con base en una estructura organizacional desactualizada y desalineada se determinan los insumos necesarios para el funcionamiento de secciones, departamentos y direcciones. Y esos insumos se convierten en el presupuesto que combinado con una política de austeridad aplicada funcionalmente también arrastra problemas de economía de escala y de oportunidad en la adquisición.

Y nuevamente la Corte de Cuentas de la Republica juega un factor perverso que acentuará la fuerza contraria a los resultados expresados en el PQD vigente.

Lecciones aprendidas

Gestión para Resultados es una metodología sistémica

Gestión para Resultados es una metodología sistémica, su implementación parcial desemboca en una ejecución ineficiente y poco ineficaz, siendo hasta contraproducente el hecho de tener una Planificación por Resultados desarrollada, como el caso de El Salvador, con una ejecución por partidas funcionales desactualizada, desalineada, desincronizada.

En el caso de El Salvador, el casi nulo desarrollo del proyecto de reforma del presupuesto, que no se ha movido desde casi desde el 2012

De igual forma, la evaluación de resultados basada en evidencia, en El Salvador es casi nula. Sin evaluación, no se sabe si vamos por el buen camino.

Conclusiones y Recomendaciones a marzo 2018

En marzo 2018, el presidente Sánchez Serán anunció un cambio que me parece desatara el avance del país hacia un estado orientado a resultados (ver más en http://bit.ly/2pEmuu4).

El nuevo ministro de Hacienda en su discurso inicial anunció que reactivará el proyecto de presupuesto para resultados.

Eso solo deja un eslabón suelto: el alineamiento de los procesos al PEI, Políticas, PQD y ODS, y la sincronización de la estructura organizacional incluyendo los descriptores de puestos hacia los procesos alineados.

Para lograr este alineamiento de los procesos y en un solo esfuerzo sincronizar la estructura organizacional, que comprende que los descriptores de puestos estén 100% sincronizados con los procesos, en el ejercicio piloto de la DGG/MAG utilizamos la metodología OrgTuning.

El eslabón olvidado: Estructura organizacional desvinculada de los procesos no alineados a la estrategia

Fuente: http://www.secretariatecnica.gob.sv/transformacion-del-estado/dfigc/

En el sitio de la Secretaria Técnica de planificación (SETELAN) textualmente dice:

El segundo elemento central son los PROCESOS. La estrategia determina los procesos que requerirá llevar a cabo la institución para alcanzar los objetivos propuestos. Normalmente los procesos se dividen en sustantivos o misionales y en procesos de apoyo. Saber identificar los procesos sustantivos de la organización pública es crítico para aspirar a una gestión moderna, eficaz y eficiente.

A partir de los Procesos se establece el tercer elemento, la ORGANIZACIÓN, que a su vez incluye a ESTRUCTURAS Y PERSONAS. Normalmente esto se entiende al revés, primero estructuras y luego procesos. De hecho, cuando se quiere hacer un rediseño institucional y organizacional, se parte de las estructuras organizativas, de los organigramas, lo que hace que nunca se obtengan los resultados esperados, ya que la Institución sigue haciendo lo mismo.

Sin embargo, parece que todo el GOES, incluyendo el MAG y hasta nuevas instituciones como FOMILENIO y la OMR lo han hecho al revés,  primero definieron su estructura, para después hacer los procesos, en diferentes esfuerzos para nada o casi nada vinculados.

Cambiar de paradigma es difícil, hay alguien en SETEPLAN que está convencido de que primero son los procesos y despues la estructura, pero parece que la “inercia burocrática” (OECD, Malishev) lo ha detenido. Me parece que la coyuntura de este último año de la presente administración, es propicia para retomar la iniciativa.

La metodología utilizada en el pilóto que el MAG y la FAO hicieron en 2017 puede ser una opción para en un solo esfuerzo alinear y sincronizar los procesos y la estructura en todo el GOES.

Ver Metodología OrgTuning utilizada en el piloto MAG

 

 

 

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Estratégia Goma de Mascar

Con frecuencia los organismos y cooperantes internacionales asesoran al país con metodologías, marcos de trabajo, buenas prácticas que en otros países y regiones han dado resultado o están simplemente “de moda”.

Así hemos visto, en décadas anteriores, que la regulación sectorial así como la planificación estatal se consideraba una herejía económica y social, hoy en día es casi una norma.

Esto solo lo mencionó para demostrar que nuestros asesores internacionales y en especial los economistas solo están siguiendo tendencias o hipótesis teóricas, que por ello no las descalificó y no son necesariamente equivocadas, la teorización científica es la base para las soluciones de la realidad, pero no debemos olvidar que fueron hechas para diferentes coyunturas, algunas están en proceso y otras han logrado éxito pero que deben ser estudiadas junto con sus lecciones aprendidas.Resultado de imagen para no tragar el chicle

Como cuando saboreamos un chicle: lo mascamos, le extraemos el jugo pero NO nos lo tragamos, así debemos hacer con las metodologías, marcos de trabajo, buenas prácticas que en otros países y regiones han dado resultado.

 

 

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Diferencia entre Trámites y Servicios, aprendamos de los errores de otros.

Autor: Héctor Salvador López Orellana

El OMR de El Salvador, según su Boletín No.4, ha definido acerca de los trámites y los servicios lo siguiente:

… un trámite es “cualquier requerimiento que implique la presentación de algún documento o información por parte de los particulares ante cualquier institución pública, con el objetivo de cumplir con una obligación o por el análisis de la información”

… servicio es “cualquier gestión que realizan los particulares para obtener un beneficio o actividad de las instituciones públicas”

Ojala que estas definiciones no estén escritas en piedra. La palabra servicio no es usada, en teoría ni en práctica de la gestión pública, como un tipo de trámite. Los servicios junto con las regulaciones y los proyectos son las macro actividades/procesos de los programas de desarrollo sectorial/territorial de un gobierno. En cada una de ellas puede haber trámites obligatorios y trámites potestativos.

No me lo invente yo, varios documentos de México, a quien el OMR ha escogido como modelo exitoso a seguir, lo tienen así:

En la ley de Procedimientos Administrativos de México, versión mayo 2017, establece, que “trámite” sirve para obtener un “servicio” entre otras cosas:  http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/112_020517.pdf,:

Art.69B párrafo tercero: Para efectos de esta Ley, por trámite se entiende cualquier solicitud o entrega de información que las personas físicas o morales del sector privado hagan ante una dependencia u organismo descentralizado, ya sea para cumplir una obligación, obtener un beneficio o servicio o, en general, a fin de que se emita una resolución, así como cualquier documento que dichas personas estén obligadas a conservar…

Al parecer, lo anterior obligó a la COFEMER a buscar una conciliación entre su concepto de servicio con la de la ley mencionada, de tal forma que, en el  Manual Sistema de Trámites en Línea de la COFEMER, se brinda una explicación más amplia relacionado la Ley de Procedimientos Administrativos de México:

http://normatecainterna.sep.gob.mx/work/models/normateca/Resource/253/1/images/manual_tramites.pdf, página 8:

Dentro de la categoría genérica de trámites a la que se refiere el artículo 69-B de la LFPA, entran en realidad dos tipos de trámites.

  • Por una parte, se encuentran aquellos trámites obligatorios para el particular, en donde la administración pública federal obliga al particular a entregar o conservar información.
  • Por otra parte, se encuentran aquellos trámites mediante los cuales la administración pública federal pone a disposición del particular, beneficios, servicios, información para su consulta, o le abre la posibilidad de iniciar un procedimiento administrativo.

[…] “Por lo tanto, en sentido estricto al hablar de trámite, debemos referirnos a trámites de carácter obligatorio, mientras que, al hablar de servicios, nos referimos a trámites potestativos que realiza el particular con el fin de obtener un servicio, un beneficio, de realizar una consulta o de iniciar un procedimiento administrativo”

Resultado de imagen para servicios publicos¿Para qué usar un término que requiere que estemos dando una explicación de su diferente significado vox populi y académico?… ¿Adónde queda la SIMPLIFICACIÓN que tanto pregonamos? 

En otro documento llamado: Manual del Registro Federal de Trámites y Servicios de la COFEMER, 2015, http://www.cofemer.gob.mx/imagenesupload/2014631828manual_tramites.pdf , reza en la pag.46 numeral 6:

“6. ¿Qué es un servicio en el RFTS? Es un trámite potestativo que los particulares pueden solicitar a las dependencias u organismos descentralizados de la APF. En dicho trámite la autoridad realiza una acción a favor del particular, previo cumplimiento de los requisitos establecidos en el mismo.”

De igual forma en 2009 en Colombia la Alcaldía de Bogotá tuvo esta discusión y la sentencia terminó con la confusión que parece tener ahora 9 años después nuestra OMR:

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=38222,

Por lo anterior, se puede concluir que el trámite es una serie de pasos o acciones reguladas por el Estado que debe realizar el ciudadano frente a una dependencia, bien sea para cumplir obligaciones o para obtener servicios o beneficios;

Conclusión: se complicaron la vida en México y Colombia llamando servicio a algo que es trámite potestativo ¿por qué debemos hacerlo nosotros también?.

Recomendación:  Estrategia Goma de Mascar

 

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Enroque 3/18!: el superministro del GOES no será mas el ministro de Hacienda

Enroque 3/18!: el superministro no será mas el ministro de Hacienda

Héctor Salvador López Orellana @hectorlopezorel

Ante los resultados de las elecciones de marzo 2018, el presidente de El Salvador ha hecho pequeños cambios, aparentemente cosmeticos.

Algunos analistas lo han llamado el juego las sillas, sin embargo, analizando el contexto histórico en que el ministro de hacienda llegó a convertirse en el “superministro”, en donde tenía “atados” financieramente a todos los ministros del gabinete social y económico, a mí me parece, una estrategia simple, pero de gran impacto como para llamarle el eroque de marzo 2018 o “enroque 3/18”.

El enroque 3/18 en el GOES

Tal como en el ajedrez, ante ausencia de opciones en el escenario, es necesario una jugada de reagrupación que, dé suficiente tiempo para organizar la otra estrategia, que en el caso de El Salvador con base a lo que se escucha en los discursos oficiales será: desatar a los ministros y su respectivos Planes Estratégicos Institucionales (PEI) para perseguir un “…estado concertador, centrado en la ciudadanía y orientado en resultados” objetivo 11 del Plan Quinquenal de Desarrollo 2014-2019 (PQD).

Además, el enroque 3/18 del GOES, implicó no solo un cambio de personas, sino también de roles, ahora el superministro será el secretario técnico de SETEPLAN, tal como debe ser desde el punto de vista teórico de gobernanza del sector público.

En su primera intervención (marzo2018) el nuevo ministro de hacienda, Lic. Nelsón Fuentes, anuncia su intención de reactivar la vinculación planificación-presupuesto. Él no le llama “reactivar” pero yo me atrevo a decirle así porque lleva 8 años en el papel, haciendo algunos pininos y siendo un gran lastre para el Plan Quinquenal de Desarrollo y los Planes Estratégicos Institucionales. que se elaboraron con el enfoque por programas para resultados.

Si se lee sin pasión partidaria el PQD y los PEI vigentes de la mayoría de los ministerios se observa un claro alineamiento hacia los Objetivos de Desarrollo del Mileno. El pensamiento y objetivos estratégicos planificados son pertinentes e inspiradores, según mi opinión, pero la ejecución se desvió en algún punto y las decisiones se hicieron con criterio financiero no operativo y partidario en algunos casos, resultando que programas planificados para resultados se ejecutarán sin criterio integral, por producto y no por resultados.

Levantar el “pilar”, como le llama el BID, de un presupuesto nacional gestionado por programas para resultados junto con el eroque 3/18 era muy necesario, pero no suficiente. El otro lastre importante para re-enrumbar la gestión pública hacia programas para resultados, son el alineamiento de los procesos y la estructura organizacional de todo el GOES, una actividad titánica para el año que falta de esta administración si se hace con la metodología tradicional. Este tema será parte de otro artículo por escribir.

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¿Por qué el Objetivo 11 del PQD 2014-2019 no se ha logrado?

El objetivo 11 del  Plan Quinquenal de Desarrollo de El Salvador (PQD) para el periodo 2014-2019, maximo documento estratégico del Gobierno de El Salvador (GOES), reza: “Avanzar hacia la construcción de un Estado concertador, centrado en la ciudadanía y orientado en resultados”.

La parte “Estado…orientado en resultados” es la que no se ha logrado concretar faltando un año (electoral) para terminar la actual administración presidencial 2014-2019. Por un lado, el actual PQD es, en opinión mayoritaria, de mi comunidad de referencia, de consultores estratégicos, uno de los mejores planes del Gobierno de El Salvador (GOES) que se ha visto, oportuno y planificado con enfoque en resultados, en contraste con uno de los presupuestos nacionales mas retrasados, en Latinoamérica, planificado y ejecutado con enfoque por partida/productos y nada por programas ni por resultados.

Aunque me consta que muchos funcionarios públicos desde ministros, directores hasta jefes de sección los inspiró e inspirá el PQD para alinear sus propios planes sectoriales y/o subnacionales, el presupuesto del GOES permaneció planificándose por partidas y productos y sin base en programas sin enfoque en resultados.

El efecto de que los planes ministeriales se planificaron con un enfoque en resultados con un presupuesto que lleva enfoque por partidas/producto, escrito en piedra, ha causado una contradicción en la ejecución difícil de conciliar en el sector público. Un ejemplo para ilustrar sería que, si usted presupuestó adquirir vacunas, lo cuestionarán por hacer compras parciales en vez de una global porque ha desperdiciado el “ahorro” de comprar al por mayor, aunque con enfoque por resultado las compras parciales minimizan el riesgo de la fecha de vencimiento, aumentado la probabilidad de llegar a perder total o parcialmente la efectividad de la medicina. En enfoque para resulatdos prima lograr el objetivo sectorial7nacinal no cumplir con el producto y gasto planificado.

Esto es uno de los factores que causan que casi ningún ministerio cumpla con el 100% de lo presupuestado, aunque siempre quieren y dicen que les falta más presupuesto.

El otro gran valladar es la descentralización de la toma de decisiones, nuevamente el PDQ muestra una magnifica orientación hacia resultados cuando reza: “La Secretaría Técnica y de Planificación de la Presidencia coordinará (2014-2019) los esfuerzos para articular la gestión del Gobierno y transformar el Órgano Ejecutivo; esto último implica reorganizar la institucionalidad, garantizar que sea efectiva y cercana a la ciudadanía (territorialización, desconcentración y descentralización),  y así los territorios inspirados, me consta, aceptaron el reto, pero preguntaron ¨¿entonces, el presupuesto también lo descentralizarán?”…y ahí termina el enfoque en resultados ante el enfoque político partidario.

Para el 20 de marzo 2018, el recién nombrado secretario técnico de SETEPLAN, y el nuevo Ministro de Hacienda, tienen la oportunidad de dejar un legado importante para el futuro de El Salvador, liberando de trabas al proyecto de vinculación del presupuesto con la planificación, al proyecto de descentralización y empoderación territorial, y haciendo avanzar la mejora regulatoria.

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Por que falla y fallará la Gestión por Resultados en El Salvador

El BID identifica cinco pilares del ciclo de Gestión para Resultados en Desarrollo (GpRD): 1. Planificación estratégica, 2. Presupuesto por resultados, 3. Gestión Financiera Pública, 4.Gestión de programas y proyectos, y 5. Seguimiento y Evaluación. En la Ilustración 1 se muestra la calificación base cinco por pilares de El Salvador, el índice (promedio simple) de GpRD del país igual a 2.0 y el índice sistémico que el autor de este ensayo sugiere, el cual es determinado por la nota del pilar menos desarrollado (eslabón más débil), que consiste en la calificación de 0.8 del pilar Presupuesto por Resultados que obtuvo a 2013.

Se percibe, a la fecha, que ha habido avances principalmente en lo que respecta el pilar 1. Planificación Estratégica y 3. Gestión Financiera Pública, pero seguramente el pilar 2. Presupuesto por Resultados sigue igual de subdesarrollado, dado que la última sesión de trabajo nacional en marzo 2017 fue sobre vinculación planificación y presupuesto.

El promedio simple del índice de GpRD para eEl Salvador de 2.0, no es un índice representativo, porque la varianza total de las notas de los cinco pilares es 0.78. Es decir , estadísticamente esa varianza indica que el promedio simple obtenido no es representativo y no es apropiado utilizarlo ante tan alta asimetría de la población total.

Es decir, utilizando el significado metafórico de “pilar”, construir sobre cinco pilares con tal asimetría de desarrollo solo daría y da como resultado un avance no solo inservible sino contraproducente de un sistema de GpRD.

En El Salvador, el importante y evidente desarrollo en la planificación estratégica por resultados, expresado por el PQD y los PEI de los diferentes ministerios y dependencias, se contradice con la planificación, ejecución, seguimiento y control tradicional del presupuesto y de instrumentos organizacionales de ejecución, como son el manual de procesos y los descriptores de puesto.

ILUSTRACIÓN 1. Calificación de El Salvador, base 5, para 2013 según índice BID GPRD e índice sistémico según el autor de este ensayo. Fuente: elaboración propia con base a datos BID GpRD por países.

Es decir, utilizando el significado metafórico de “pilar”, construir sobre cinco pilares con tal asimetría de desarrollo solo daría y da como resultado un avance no solo inservible sino contraproducente de un sistema de GpRD.

En El Salvador, el importante y evidente desarrollo en la planificación estratégica por resultados, expresado por el PQD y los PEI de los diferentes ministerios y dependencias, se contradice con la planificación, ejecución, seguimiento y control tradicional del presupuesto y de instrumentos organizacionales de ejecución, como son el manual de procesos y los descriptores de puesto.

La implementación de la GpRD en El Salvador a nivel nacional y de las instituciones del GOES, se ve truncada por el “eslabón” más débil, que actualmente es el presupuesto, pero que con el proyecto de Reforma del Presupuesto hacia Resultados dejará de ser el lastre de la transición, sin embargo, la transición a GpRD seguirá teniendo dificultades porque otros pilares o elementos  importantes como la ejecución por procesos y la contraloría pasaran a ser el eslabón marcadamente más débil manteniendo fuerte asimetría dentro del sistema.

Confudimos el indicador con el objetivo

En mi opinión el índice de GpRD del BID parece haber incentivado la estrategia de desarrollo por pilares, más si se ha convertido o confundido al indicador con el objetivo

CAUSA: LOS PROCESOS INSTITUCIONALES Y LA GESTIÓN POR PROCESOS NO SON PRIORIDAD

En la Ilustración 2, muestra una lámina de la presentación del Ministerio de Hacienda y SETEPLAN que el consultor internacional Waldo Gutiérrez utilizó para las sesiones llamadas: Vinculación Plan-Presupuesto-Inversión / Proceso de Validación Conjunta de los Programas Presupuestarios (marzo 2017).

Ilustración 2. Lamina de Presentación MMHH STEPLAN pag.42

En ella se muestra como la planificación se debe hacer en una forma inversa a la lógica insumo-producto, y señala que el presupuesto se construye también en un ejercicio de identificación de los procesos de planifica-ción inversa (reingeniería inversa) desde los procesos necesarios para cumplir la planificación hacia los insu-mos y recursos financieros necesarios para ejecutarlos.

Sin embargo, en las sesiones de marzo 2017 para el proyecto de vinculación planificación con presupuesto GOES, dos fuentes presentes mencionan que, ante el cuestionamiento sobre cuáles son las indicaciones para actualizar los procesos, se dijo que hoy por hoy, deberían seguirse planificando y mejorando como hasta ahora realiza cada institución a quien pertenecen.

Al menos con la institución base para las conclusiones de este estudio, con el método utilizado actualmente los procesos están altamente desalineados de la planificación para resultados y más grave aún, en dessincronización con los descriptores de puestos y del Plan Operativo Anual.[1]

En el Manual de Gestión Basada en Resultados (GBR) del Grupo de Desarrollo de las Naciones Unidas (2013) se señala que esta falta de énfasis en la ejecución y seguimiento, es generalizada en la mayoría de países: La “G”, de gestión, en GBR es usualmente pasada por alto. Sin embargo, sin una buena gestión, es poco probable que se logren resultados.

Un elemento no alineado a resultados arrastra a todos los restantes

Ilustración 3. Un elemento no alineado arrastra a todos los otros

A nivel de una institución del GOES, la planificación como proceso y su producto el Plan Estratégico Institucional (PEI) son los que condicionan a todos los demás elementos de la gestión por resultados,  pero como se observa en la Ilustración 3, en el Ministerio que sirvio de base para este estudio,  la desvinculación entre el bien alineado PEI y el presupuesto elaborado SIN base en resultados, desencadena una serie de inconvenientes a saber: [1]

El plan operativo anual (POA) es el siguiente nivel de planificación después del PEI. El POA es el plan que rige a cada una de las dependencias de la institución (Dirección de Ganadería, Dirección de Pesca, Direcciones administrativas, etc.).

La evaluación exante y expost no es utilizada, aparentemente porque solamente evidenciaría la ausencia de gestión para resultados. El funcionario que intente ejecutar con enfoque de resultados en esta coyuntura se expone a “luchar contra corriente” y a “suicidio laboral”.

Por tanto, el Plan Operativo Anual (POA) se encuentra planificado en forma funcional y no por resultados, y no se definen metas de impacto solo de proceso. La prioridad de los resultados se pierde ante la prioridad financiera y discrecional.

Causa: Los procesos no están alineados con los planes estratégicos

En la aparente estrategia por pilares y no sistémica, otro critico eslabón perdido son los procesos, porque son ellos al fin de cuentas, los que brindarán eficacia con eficiencia, economía y calidad. Esto lo muestra claramente otra lámina de la presentación de marzo 2017 del MMHH y SETEPLAN. Sin embargo, este tema central ha sido dejado a criterio de cada institución del GOES, y si todas las dependencias GOES funcionan como hasta ahora, los manuales de procesos solo seguirán siendo instrumentos desalineados, desarticulados, y desactualizados y la ejecución tendrá alto riesgo de ineficacia, ineficiencia, no económica y sin calidad.

Estructura organizacional desvinculada de los procesos

En el sitio de la Secretaria Técnica de planificación (SETELAN) textualmente reza: El segundo elemento central son los PROCESOS. La estrategia determina los procesos que requerirá llevar a cabo la institución para alcanzar los objetivos propuestos. Normalmente los procesos se dividen en sustantivos o misionales y en procesos de apoyo. Saber identificar los procesos sustantivos de la organización pública es crítico para aspirar a una gestión moderna, eficaz y eficiente. A partir de los Procesos se establece el tercer elemento, la ORGANIZACIÓN, que a su vez incluye a ESTRUCTURAS Y PERSONAS. Normalmente esto se entiende al revés, primero estructuras y luego procesos. De hecho, cuando se quiere hacer un rediseño institucional y organizacional, se parte de las estructuras organizativas, de los organigramas, lo que hace que nunca se obtengan los resultados esperados, ya que la Institución sigue haciendo lo mismo. Sin embargo, parece que todo el GOES, incluyendo el MAG y hasta nuevas instituciones como FOMILENIO y la OMR no visitaron esta página y planifican siempre primero su estructura, para después hacer los procesos, en diferentes esfuerzos para nada o casi nada vinculados. O lo que es peor no entienden las relaciones de causalidad de los procesos con la estructura y los puestos.

Recomendaciones

  1. Cambiar a una estrategia integral de implementación de la gestión por resultados
  2. Priorizar la Gestión por Procesos, Gestión por Portafolios, Gestión por Programas y Gestión por Proyectos con enfoque de resultados y sus interrelaciones, en la capacitación de los funcionarios públicos.
  3. Alinear la normativa de corte de cuentas y auditoría interna que apoye la gestión para resultados
  4. Priorizar y estandarizar la revisión y actualización de manuales de procesos apoyados en metodología y tecnologías de punta, como se llevó a cabo en la DGG/MAG
  5. Desechar la metodología de la elaboración de descriptores de puesto con base en la opinión de usuarios clave, por una metodología basada en los procesos revisados, actualizados y alineados.

Una visión más ordenada de la gestión para resultados

Cada cooperante en el mundo conceptualiza diferente los elementos (pilares) de la gestión basada en resultados. El autor de este ensayo está de acuerdo con los conceptos de GpRD utilizados por el BID, pero cree que sus elementos se pueden ordenar, simplificar y alinear con las metodologías de Gestión por Programas, Proyectos y Portafolio y Procesos, dejando claro la relación de los 5 elementos sistémicos de la gestión pública por resultados: Planificación, Ejecución, Seguimiento, Control y Evaluación. En la Ilustración 7, se muestra como la planificación se construye en orden inverso de cómo se ejecuta. Los instrumentos como PQD, PEI Presupuesto, Manuales de Operación son productos y sirven de insumos según la fase de la GpDR en que estemos.En la Ilustración 6, se enfatiza que es la EJECUCION el centro de la GpRD, porque es ella la que con eficiencia, economía y calidad, enmarcada por los otros cuatro elementos (planificación, seguimiento, control y evaluación), brindará los resultados esperados con los recursos disponibles (eficacia).

ILUSTRACIÓN 7. CICLO DE GESTIÓN DEL SECTOR PÚBLICO POR RESULTADOS SEGUN HSLO
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Publicidad engañosa de Salesforce CRM y Google

Hace más de un año Salesforce anunció su alianza con Google, e incluyó entre sus características novedosas: que tendría, y después que tenía, sincronización transparente con Google Apps, el servicio de Google pagado de e-mail, aplicaciones tipo office y otros.

Resulta que NO ES DEL TODO CIERTO, los usuarios de CRM esperábamos encontrar una funcionalidad transparente en la cual los correos de gmail fueran y vinieran totalmente relacionados a los prospectos, contactos y cuentas de salesforce crm, falso!. La única funcionalidad desde hace mas de dos años que han logrado estos inútiles es: que desde salesfoce crm puedo levantar una redacción de correo que será enviado a través de gmail, después de eso, tu tienes que ingeniarte y dar mil clicks para asociar la respuestas de tus clientes y en general todo el correo que entra. En pocas palabras solo automatizaron los gmail que salen pero no los que entran.

Solo puedo especular a que se debe esto, dado que he tratado de buscar alguna respuesta en sus respectivos helpdesk, y no la dan, o en noticias de tecnología y no aparece nada. Mi teoría mas factible es que se pelearon estos dos, y que uno, lo mas seguro, Google, se quiere comer al otro. Ojala se resuelva, porque algo que debió estar resuelto hace mas de un año sigue pendiente en la agenda de los usuarios de Salesforce CRM.

Disculpas por escribir en este estilo coloquial, pero es para denotar la frustación que impera en mi ante ésta publicidad engañoza.

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